A menos que usted haya vivido en una cueva durante las últimas décadas, probablemente se ha dado cuenta de la cantidad de libros, seminarios y fascinación general con el tema de la motivación y la autoayuda. Una búsqueda en Amazon sobre el tema me devolvió más de 41,000 libros que tocan una variedad de temas, desde los bien específicos (Clear Your Clutter With Feng Shui, What Not to Wear) hasta los todo-en-uno (A Short Guide to a Happy Life, The Success Principles: How to Get From Where You Are to Where You Want to Be). Los primeros en la lista: ¿Quién Movió mi Queso? y siete variantes de Los Siete Hábitos de las Personas Altamente Eficaces.

La industria de la motivación es multibillonaria. Todos los días aparecen nuevos libros, vídeos, organizaciones y oradores presentando sus seminarios, y miles de personas acuden en busca de reafirmación, esperanza y “el mensaje”, que en el fondo siempres es similar: que puedes lograr lo que quieras si crees en tí. Aunque de primera intención no parece haber nada malo con recibir un mensaje positivo de vez en cuando, es de notar que estos programas varían inmensamente en profundidad, donde los más profundos adquieren características cuasi-religiosas. Es en este punto que algunas organizaciones le añaden a sus enseñanzas elementos espirituales, usualmente derivados del New Age y otras filosofías relativamente modernas. También la combinación religiosa ocurre a la inversa; muchos movimientos religiosos modernos están incorporando elementos de la motivación dentro de sus predicaciones. La filosofía de prosperidad personal y económica se convierte en el eje de su mensaje.

Una gran parte de los conceptos presentados en estos programas, en especial los más profundos, proviene directamente de la filosofía conocida como el Movimiento del Potencial Humano. Traduciendo de la definición que provee psychocentral.com:

El Movimiento del Potencial Humano surgió del ambiente social e intelectual de los sesenta y se formó para cultivar el potencial extraordinario que se cree que se encuentra sin explotar en la mayoría de la gente. El movimiento tiene la creencia que a través del desarrollo de estas extraordinarias capacidades, los humanos pueden vivir una calidad de vida excepcional, llena de felicidad, creatividad y satisfacción. Una creencia asociada es que aquellos que comienzan a explotar este potencial encontrarán que sus acciones en la sociedad se dirigirán a ayudar a otros a desatar a su vez ese potencial. La creencia es que el efecto neto del cultivo del potencial resultará en un cambio positivo para la sociedad general.

El centro intelectual de este movimiento es el Instituto Esalen, fundado en los sesenta en California y que existe hasta el día de hoy. De este instituto surgieron múltiples organizaciones con teorías derivadas, tales como est, Insight, Landmark Forum y Lifespring. Aquellos que residen en Puerto Rico tal vez pueden reconocer el nombre Lifespring, ya que esta organización tiene presencia en la isla y regularmente ofrece seminarios en hoteles locales. A estos tipos de seminarios usualmente asisten cientos de personas a la vez y los mismos se extienden por uno o dos fines de semana completos. A éstos le llaman Entrenamientos de Conciencia de Grupos Grandes (“Large Group Awareness Training Programs” o LGATs ). Existen talleres básicos, intermedios y avanzados, los cuales se toman en orden a medida que el sujeto progresa dentro de la organización.

Existen varias críticas a este movimiento y sus derivados, las cuales giran principalmente en torno a la aparente inefectividad de las técnicas utilizadas en lograr sus objetivos a largo plazo. Algunos críticos apuntan que el movimiento está errado al pensar que lo único que hace falta para que una persona pueda resolver sus problemas es darse cuenta de ellos. Las técnicas utilizadas en estos seminarios están orientadas a que los participantes describan sus más íntimos sentimientos, miedos y deseos frente al grupo, de manera que el participante se haga conciente a viva voz de sus problemas. En su ensayo The Failure of the Human Potential Movement, Geoffrey Hill describe:

La expresión perpetua de deseos y necesidades se condiciona recompensando el infantilismo a través de experiencias de grupo emocionalmente cargadas. Las varias formas de encuentros de grupo permiten y alientan a los participantes a revertir a modos de expresión egoístas e irresponsables. Mientras el participante se encuentra en ese modo, se le recompensa con lo que parece amor, aceptación incondicional y aplauso. Esto resulta en experiencias intensas, emocionales y de alta satisfacción. Este es el “high” terapéutico que sienten la mayoría de los miembros del movimiento, y es la razón principal por la que acuden año tras año a los seminarios. Este experiencialismo adictivo es una de las fundaciones y atracciones principales del movimiento.

La crítica general a este punto es que una vez el participante sale del seminario, prontamente pierde el “high” obtenido, y no realiza cambios fundamentales a su manera de vivir. Los críticos más cínicos argumentan que esta “adicción” al programa es conveniente para los bolsillos de los que presentan los seminarios que, de hecho, no son nada baratos. Un seminario Lifespring de nivel básico costaba $450 en 1984; hoy en día el costo es de varios miles de dólares.

Otros críticos van más allá y advierten sobre el uso de técnicas que se acercan a la persuación coerciva en algunos de estos programas. Advierten que estas técnicas están orientadas a destruir las defensas psicológicas de la persona para ganar un mayor control de su manera de pensar. En efecto, las técnicas utilizadas por algunos de estos seminarios se acercan a la definición:

• Sesiones largas (16 horas o más al día es común), con escasos recesos.
• Fuertes imposiciones de conducta a los participantes:
  • Los participantes no pueden salir del salón por ninguna razón excepto en los recesos.
  • El participante no puede hablar en ningún momento a menos que el entrenador lo indique. Si un participante desea hacer un comentario debe hacerlo frente al grupo completo.
  • El participante no puede opinar sobre estas reglas, aunque el entrenador indique que éstas no son impuestas, sino “acuerdos” entre los participantes.
• El entrenador es una figura de total autoridad. En ocasiones se dirige a los participantes en forma despectiva, no muy diferente a como se dirige un sargento a sus cadetes en entrenamiento militar.
• Cualquier cuestionamiento a la lógica de lo discutido por el entrenador es prontamente neutralizado. Se impide el pensamiento crítico.
• El “mensaje” se recalca una y otra vez, hasta que el participante por fin “entiende”.

En el ensayo Pathology as “Personal Growth”, Janice Haaken y Richard Adams concluyen, luego de estudiar un entrenamiento de Lifespring desde una perspectiva psicoanalítica, que el impacto del mismo en los participantes es fundamentalmente patológico. Traduciendo:

Primero, en las etapas tempranas del entrenamiento, las funciones del ego son socavadas sistemáticamente, y se promueve la regresión. Segundo, la estructura interpretativa o de ideas del entrenamiento se basa modos regresivos de razonamiento. Tercero, la estructura y contenido del entrenamiento tiende a estimular conflictos narcicistas tempranos, y defensas, lo que explica el regocijo y elevado sentido de bienestar que alcanzaron muchos participantes.

En su artículo We’re Gonna Tear You Down and Put You Back Together, Mark Brewer explica su experiencia en un seminario est:

Toma aproximadamente 70 horas convertir a la mayoría de los participantes, y ese tiempo se llena con una variedad de técnicas y procesos diseñados para por turnos confundir e iluminar a los sujetos, para desarrollar la autoridad del entrenador e incrementar su poder sugestivo sobre los desafortunados “pendejos” [como les llama el entrenador mismo a los participantes]. Hay también, por supuesto, una doble dosis de psicología de sentido común de la cual todos pueden beneficiarse. Y no importa lo que Erhard y sus discípulos enseñen o cómo lo enseñen, el entrenamiento es una amalgama genial de técnicas de alteración de conciencia. Y sus efectos sobre los inocentes son un espectáculo que no se ve a menudo.

Quizás impulsado por el pobre estado de la economía, o más probablemente por el constante deseo de los empresarios de “competir y ganar” en el mundo de los negocios, ahora más que nunca este tipo de seminarios está entrando en el ambiente corporativo. Es posible que algunos de ustedes hayan participado de conferencias y seminarios de motivación liviana, pero también los seminarios con técnicas como las de est y Lifespring se están adentrando en la empresa, y lo sé por experiencia propia.

Debo explicar que mi curiosidad por este tema proviene de una experiencia que tuve en un lugar de empleo (en el cual ya no trabajo) donde participamos de uno de estos programas. La mayoría de los gerentes de la compañía eran participantes de Lifespring, y algunos habían participado de entrenamientos a nivel avanzado dentro de esta organización. Inclusive en ocasiones la gerencia le había auspiciado el entrenamiento a ciertos empleados destacados. Además durante ese tiempo la compañía se encontraba en una situación económica difícil, y la tensión entre gerencia y empleados era notable.

Todos estos factores impulsaron que la gerencia decidiera traer un mediador para mirar nuestras situaciones y conflictos y que nos ayudara a resolverlos con destrezas de comunicación y trabajo en equipo. Todos estuvimos de acuerdo que esto sería una buena idea, pensando que los talleres serían mayormente de tipo técnico. Esta idea rápidamente se desvaneció cuando los talleres comenzaron; lo que no sabíamos era que básicamente estaríamos en un entrenamiento al estilo Lifespring pagado por la empresa.

Aproximadamente una vez al mes se cerraba la oficina y se separaba el día completo para el entrenamiento, que normalmente duraba unas doce o trece horas corridas con algunas pausas para meriendas y para almorzar. Recuerdo que las sorpresas comenzaron desde el primer momento, cuando se apagaron las luces del salón, la música new age empezó a tocar, y el entrenador se presentó ante nosotros en un hábito de monje con capucha y una vela encendida, anunciando que era hora de salir de nuestra zona de comfort. Aunque los entrenamientos contenían sesiones técnicas de liderazgo y trabajo en equipo, la orientación principal era hacia el individuo, y hacia la creencia de que para resolver los problemas de la empresa es necesario resolver los problemas personales y los miedos de de cada uno. Para lograr esto se realizaban ciertas dinámicas de grupo, muchas de las cuales iban más allá de las que se ven en seminarios o charlas livianas.

Por ejemplo, en una de las dinámicas todos los participantes se dividen en parejas, y cada participante se debe sentar de frente a su pareja asignada. El participante debe mirar fijamente en la cara a su pareja por aproximadamente tres minutos. Cuando se acaban los tres minutos el entrenador va con su micrófono a cada participante y le pide que diga qué fue lo que vio o pudo percibir en los ojos de su pareja. Las contestaciones variaban desde “bondad” y “humildad” hasta “angustia” y “miedo”, y algunos hacían conjeturas sobre cuáles eran las situaciones personales de la pareja que hacían que esto se reflejara en su rostro. Luego de terminado, el entrenador explicaba que las contestaciones dadas no eran en verdad lo que la persona veía en la cara de su pareja, sino que eran un reflejo de lo que la persona misma sentía o estaba atravesando.

En otra dinámica se apaga la luz del salón (excepto por algunas velas) y se pone música new age suave en el sistema de sonido. Los participantes se paran haciendo un círculo en el medio del salón y un ayudante del entrenador le entrega a cada uno cuatro palitos de madera. El entrenador le pide a todos que cierren sus ojos y que los mantengan cerrados durante toda la dinámica a menos que él o su ayudante se lo indiquen. El entrenador explica en voz teatral que la empresa es un barco que se está hundiendo, y sólo hay un bote de emergencia que nos puede llevar a puerto seguro, pero no todos caben en él. El ayudante del entrenador va donde uno de los participantes y le pide que abra sus ojos mientras que el resto del grupo los mantiene cerrados. Acto seguido le explica a éste que debe ir ante cada uno de los demás participantes y decirle “yo decido que te salves” o “yo decido que no te salves” y a cada uno debe explicarle su decisión. El participante puede salvar a un máximo de cuatro personas, y a cada una de las que salve le debe dar uno de sus palitos de madera. En cada ronda un participante diferente debería ir ante cada uno de los demás y explicarle por qué lo “salvaba” o “no lo salvaba”. Esta dinámica era altamente cargada y emocional, principalmente porque la oscuridad, música suave y la dirección del entrenador creaban un ambiente solemne y nada casual. De hecho, muchas personas sollozaban durante toda la dinámica, inclusive antes de empezar a repartir los palitos. El tono general de la actividad era muy parecido a las dinámicas que se llevan a cabo en retiros espirituales o religiosos.

El punto más dramático ocurre cuando algún participante decide “salvar” a cuatro personas y quedarse sin ningún palito. En ese momento el ayudante te lleva aparte y te dice muy solemnemente, casi regañándote: “Le has entregado todas tus vidas disponibles a otros para que se salven, y no conservaste una para salvarte a tí mismo…ahora estás muerto.” Luego te dice que eso significa que tú no te quieres a tí mismo lo suficiente, y que para salvar a otros antes te tienes que querer a tí mismo. Aquellos que no se salvan a sí mismos deben permanecer acostados en el suelo, como muertos, por el resto de la dinámica. Al final de la dinámica algunos presentamos la objeción de que no nos habían explicado que uno de los palitos representaba nuestra propia vida, y que por eso los habíamos entregado todos. El entrenador le restó importancia a esto, ya que presumo que si lo hubiera explicado, todos hubieran conservado su propia vida, y la dinámica no hubiera sido tan dramática.

En cada día de entrenamiento se hacían tres o cuatro de estas dinámicas, algunas mucho más fuertes y emocionalmente agotadoras. En ocasiones se notaba que algunos participantes casi colapsaban emocionalmente, y algunos revelaban situaciones muy personales, y hasta embarazosas, al grupo. En un momento, inclusive, uno de los participantes se mostraba cada vez más incómodo a un interrogatorio muy personal y potente que el entrenador le hacía frente al grupo, y todos llegamos a pensar que habría un episodio de violencia del participante al entrenador. Otros, especialmente los que ya habían participado en Lifespring, obtenían el mencionado “high” terapéutico y parecían aprovechar mejor las lecciones enseñadas. En general me sorprende el parecido tan grande entre esta experiencia, tanto la filosofía esbozada como el efecto en los participantes, y los recuentos que han hecho otros participantes en los artículos que he leído sobre el tema.

Está claro que llevar este tipo de programa al ambiente de trabajo es completamente inapropiado. Es quizás aceptable si la participación es voluntaria y si se lleva a cabo fuera de la oficina, pero en nuestro caso el entrenamiento era virtualmente obligatorio. Cuando preguntábamos si la asistencia era opcional, la gerencia nos contestaba que sí lo era, pero que quedaba establecido que el que no asistiera no estaba “contribuyendo al bien del equipo”. Demás está decir que muchos, por miedo a perder sus empleos, decidieron asistir al programa; otros, como yo, fueron abandonando la compañía poco a poco. En general el entrenamiento no funcionó como la gerencia esperaba.

En su ensayo Intruding into the Workplace, la Dra. Margaret Singer hace un excelente análisis de este asunto en todas sus perspectivas:

La gente tiene el derecho de persuadir a otros a pensar como ellos. Pero los participantes deben saber de antemano cuando un programa enseña un sistema de creencias nuevas, y deben poder escoger si participan o no. La mayoría de las quejas sobre este tipo de entrenamiento se han centrado alrededor del hecho que a los empleados no se les informó de la intensidad de los ataques psicológicos a los que se les sometería o acerca de la filosofía o sistema de creencia subyacente que se estaría enseñando. Y la mayor preocupación siempre quedó de que el entrenamieno “¡no tenía utilidad real para mi trabajo!”

El ensayo también describe una serie de batallas legales de empleados que han demandado a la compañía por obligarlos a participar de este tipo de seminarios. Los empleados que presentan estas demandas argumentan que se les está violando la libertad de culto al presentarle sistemas de creencias que rayan en lo religioso. Muchas de estas demandas han terminado en acuerdos fuera de la corte.

Como nota al calce lean la sección What Goes On in an LGAT? del ensayo de la Dra. Singer para que vean un recuento fiel y exacto de lo que sucede en este tipo de entrenamiento. Todos los elementos que ella explica los vi exactamente en el entrenamiento que asistí:

• La autoridad absoluta del entrenador.
• La enseñanza de que absolutamente todo lo que ocurre en tu vida es por causa tuya.
• El uso de un “lenguaje común” que el entrenador insta a que todos usen dentro y fuera del entrenamiento.
• Dinámicas de grupo, usualmente con imaginería guiada por el entrenador (“ahora imaginen que van por un lugar oscuro y desierto…”).
• El concepto de las promesas que has roto en tu vida y las promesas que otros te han hecho y han roto.
• Baile entre los participantes, usualmente en las etapas más avanzadas del entrenamiento.
• La “regla absoluta” de que los participantes no deben contarle a nadie el contenido ni las actividades que se realizan en el seminario.

Los empleados deben tener precaución al asistir a este tipo de seminario. Es importante que le exijan de antemano a la gerencia que expliquen qué tipo de contenido y estilo tendrá. En general yo cuestionaría cualquier tipo de programa que describan como “intensivo”, “renovador” o cualquier término similar, y aquellos que duren más de tres o cuatro días. La gerencia que se niegue a detallar el contenido del seminario resulta aun más sospechoso.